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Die Wichtigkeit der guten Kommunikation im M&A-Prozess

Bei der Umsetzung von M&A-Projekten liegt der Hauptfokus häufig rein auf harten Fakten, Daten und Zahlen. Aber was passiert eigentlich in den Köpfen der Mitarbeiter auf verkaufender Firmenseite in dieser oftmals ungewissen Situation? Laut einer Studie treten bei 43% der weltweiten M&A-Transaktionen erhebliche kulturelle Probleme auf. Immer mehr Investoren wird daher bewusst, wie wichtig eine kulturelle Due-Diligence mit guter Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern für den Projekterfolg sein kann.

Kommunikationsplanung beginnt bereits vor dem Prozess

Der M&A-Prozess besteht zu einem Großteil aus Kommunikation, sei es der Zugriff auf den Datenraum, die Befragung von ausgewählten Mitarbeitern oder der Austausch mit dem Unternehmer selbst. Dieser Austausch und das Erfragte beziehen sich meistens auf harte Fakten und dienen dazu, zu analysieren ob das gewünschte Kaufobjekt zu der eigenen Firma oder in das Investmentportfolio passt.

Durch schlechte Kommunikation zum falschen Zeitpunkt kann großer Schaden angerichtet werden, welcher möglicherweise sogar den gesamten Projekterfolg gefährdet. Daher ist es sehr wichtig, bereits vor Beginn des eigentlichen M&A-Prozesses eine Kommunikationsstrategie zu definieren, in welcher festgelegt ist wer zu welcher Zeit wie und worüber informiert wird.

Je nach Projekt-Phase gilt es verschiedene Personengruppen einzubinden und mit diesen auf unterschiedliche Arten zu kommunizieren. Während der ersten Gespräche und Überlegungen noch vor dem offiziellen Projektstart liegt der Hauptfokus auf absolut vertraulicher Kommunikation. Daher werden zu diesem Zeitpunkt auch nur die unbedingt notwendigen Personen gemäß Need-to-know-Prinzip über vertrauliche Einzelgespräche involviert, wie die Anteilseigner, das obere Management und die M&A-Berater.

Kommunikation Wichtigkeit

Kommunikation in den Projektphasen des M&A-Prozesses

Kulturelle Due-Diligence

Zu Beginn der Due-Diligence gestaltet sich die Kommunikation noch etwas anders als im weiteren Projektverlauf, denn hier sind nur wenige Person beteiligt und es wird vermieden Gerüchte in die Belegschaft der zu kaufenden Firma zu streuen. Das involvierte Projektteam dieser Phase besteht meist aus den Geschäftsführern, dem Projektleiter sowie leitenden Mitarbeitern aus projektrelevanten Abteilungen.

In dieser Phase liegt auch schon die erste große Fehlerquelle, denn häufig wird die bestehende Unternehmenskultur der zu kaufenden Firma übersehen. Hier liegt aber der erste Schritt zum erfolgreichen und gezielten Management dieser bedeutenden Stellgröße von Fusionsprozessen.

Möglichkeiten der Datenerhebung

Um derartige soft facts zu erheben, gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten. Für eine besonders umfassende und breitgefächerte Erhebung der Daten empfiehlt sich dabei eine Kombination aus verschiedenen, bewährten Methoden, wie beispielsweise:

  • Einzel- und Gruppengespräche
  • Fragebogeninterviews
  • Stichprobengruppen
  • Analyse von Unternehmensdokumenten (z.B. Prozesslandschaften)

Diese Datenerhebung empfiehlt sich auch für das eigene, kaufende Unternehmen, während der Phase der Self Due-Diligence. Man sollte schließlich nie davon ausgehen, dass die eigene Firmenkultur automatisch die Bessere ist.

Sind sich beide Parteien einig und man findet sowohl die passenden „hard“ als auch „soft facts“, sollte man sich im nächsten Schritt eine Kommunikationsstrategie überlegen. Diese sollte vor allem darauf abzielen, mögliche Unruhen in der Belegschaft zu vermeiden.

Integration und Kommunikation

Integration und Kommunikation gehen Hand in Hand. Unterschiedliche Studien, wie die der Hans Böckler Stiftung, belegen, dass Kommunikation für Merger Prozesse eine erfolgskritische Größe darstellt. Der Kommunikationsprozess in einem Integrationsprozess ist deshalb über eine Kommunikationsstrategie zu steuern. Diese sollte in einem Kommunikationsplan festgelegt werden.

Maßgeblich geht es darum, die entsprechenden MitarbeiterInnen zur richtigen Zeit mit den richtigen Informationen zu versorgen. Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es verschiedene Kommunikationswege:

  • Direkte Gespräche
  • Werkszeitungen
  • Inter- und Intranet
  • E-Mail
  • Aushänge
  • Belegschaftsversammlungen

Der Grundsatz möglichst frühzeitiger, vollständiger und klarer Information sollte dabei unbedingt im Vordergrund stehen, da sonst die Akquisition unnötig belastet wird. Natürlich ist dies nicht immer ganz einfach und wird in der Pre-Merger Phase durch Geheimhaltungsverpflichtungen erschwert oder sogar verhindert. In einer Situation, in der alle Zeichen auf eine Fusion oder einen Aufkauf deuten, erleben Betriebsräte und Personalabteilungen hautnah die Gerüchteküche eines Unternehmens. Dennoch muss mit gezielten Informationen bis zur Vertragsunterzeichnung gewartet werden. Dieser Gegensatz lässt sich kaum aufheben. Das Management, Personalverantwortliche und Betriebsräte können aber ihre Kommunikation abstimmen und sobald als möglich die Belegschaften umfassend informieren.

Selbstverständlich bezieht sich eine Kommunikationsstrategie nicht nur auf die Frage, wer über was informiert werden muss. Unter anderem ist zu klären, wie die unterschiedlichen Abteilungen der zu fusionierenden Unternehmen in einen Kommunikationsprozess gebracht werden. Auf diese Weise wird ein Austausch erleichtert und Zielsetzungen zur Gestaltung einer gemeinsamen und einheitlichen Organisation können effizienter umgesetzt werden. Unabhängig von Integrationstiefe und Akquisitionsstrategie müssen in der Integrationsphase verschiedene Ziele verfolgt werden. Die wichtigsten Punkte hier sind die Zusammenführung der unternehmensstrategischen Absichten, der Transfer von strategischen Ressourcen und Know-how sowie eine möglichst hohe Motivation der Mitarbeiter. Außerdem darf man auch hier nicht vergessen, dass neben der Personalbereiche auch Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen zusammengeführt werden müssen.

Hier müsste es eigentlich offensichtlich sein, dass ein Fokus auf eine zielgerichtete Kommunikation gelegt wird, um eine reibungslose Integration zu erzielen. In der Praxis ist das aber nicht immer der Fall. Dies liegt oft an der schieren Menge von Aufgaben und der damit verbundenen hektischen Startphase. Jedoch darf man hier nicht vergessen, dass eine richtige Kommunikationsstrategie die Beziehung zu den Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Partnern sicherstellt.

Um stets eine neutrale Sichtweise zu garantieren, empfehlen wir bei der Erstellung der Kommunikationsstrategie einen erfahrenen, externen Partner unterstützend mit hinzuzuziehen. Dieser entlastet nicht nur operativ, sondern bringt durch einen breiten Erfahrungsschatz auch neue Ideen und Impulse mit in die Kommunikationsstrategie.

Christoph Pscherer

Christoph Pscherer
Seit fast 20 Jahren bewegt er sich im IT-Umfeld und sammelte dabei Erfahrungen in verschiedensten Rollen und Bereichen. Durch seine jahrelange Erfahrung als Service Manager kennt er die Herausforderungen und Bedürfnisse auf Kundenseite. Dieses tiefe Verständnis und Wissen setzt er bereits seit über zwei Jahren bei digatus ein. Als Projektmanager liegt sein Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich IT M&A wo er vor allem Carve-Out Projekte leitet.

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